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『千军易得,一将难求』如何找到正确的CEO?

   日期:2020-07-03     来源:互联网    作者:admin    浏览:4    评论:0    
核心提示:寻找到合适的CEO,首先,谁去找,“找”的这个人就得对,不是每个人都有能力去寻找CEO的。其次,公司所处的发展阶段是什么,要把

寻找到合适的CEO,首先,谁去找,“找”的这个人就得对,不是每个人都有能力去寻找CEO的。其次,公司所处的发展阶段是什么,要把这个发展阶段所需CEO的核心能力和关键标准定义清楚。

企业到底是要扭亏为盈,还是快速发展,这对人的要求是不一样的。同样是快速发展,在现有业务成功的情况下,大规模复制,还是现有业务已发展饱和,要去用新的模式,甚至是去开辟新业务,所需要的能力也是不一样的。

拉姆·查兰,比肩德鲁克的全球管理咨询大师,杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。在他的最新作品《识人用人:像管理资金一样管理人》上市之际,《清华管理评论》与拉姆·查兰进行了深度专访。以下是对谈实录。

1、像管理资金一样管理人

TBR:您的新书名《识人用人:像管理资金一样管理人》,怎样去理解副标题“像管理资金一样管理人”,企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严谨?

拉姆·查兰:企业最重要的两个资源就是资金和人。这是我们为什么说要像管理资金一样管理人。是人决定了如何去使用资金,如何去创造业绩。也只有人,会想办法筹集资金。

许多公司,几乎所有的公司都在看财务业绩。因为业绩代表着公司的财务状况,人们通过业绩来了解公司是否有发展停滞的迹象。

组建三人核心小组(G3)是CEO,CHO,CFO他们三个人坐在一起,共同诊断这些财务业绩。好的业绩,坏的业绩,它背后的原因是什么,然后再去预测,未来的业绩走向如何。怎样创造良好的业绩,怎样创造更好的业绩,始终是G3的意义所在。

业绩只是过去的结果,而人是业绩的原因。当我们深入到这些业绩的背后,99%的原因是人。是人,让业绩表现的良好,是人,让业绩数字表现的更好。这就是资金和人之间的联系。所以,管理资金和管理人是同等重要的。

2、CHO跨越鸿沟

TBR:您在书中讲到,从综合素质上看,与CEO相似度最高的,除了首席运营官,就属CHO,然而“在选择CEO接班人时候,通常不会考虑CHO”。Why?CHO如何弥补他与CEO之间的短板,实现纵身一跃?

拉姆·查兰:对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说,首先想象一下,CEO是做什么的,是什么让一个CEO成为一个伟大的CEO?在中国,以及国外,都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息,这些都可以供我们学习借鉴。

在体育运动中,当一个高中生对某一项体育活动心向往之,那他就会开始学习了解这项体育运动的有关一切。他会观看视频,连夜里做梦都会梦到这项运动,甚至会梦想有一天在奥林匹克赛场上,打破世界纪录。他们阅读有关该项赛事奥林匹克冠军的故事。对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说,也是如此。这是第一点。

第二点,他们应该会见一些CEO。向他们学习是什么让这些CEO成功了?什么则让他们不那么成功甚至失败了?

第三点,没有CEO们会平白无故的成功,因此,必须学习企业如何赚钱。

大多数的CHO仍然不了解企业的业务如何赚钱,客户为何要选择他们,而不是竞争对手?必须要找出与竞争对手相比,你的优势在哪里,并且要知道如何去参与竞争,将这些优势组合到一起,业务和业务间的有机组合,就好像计算机各部件的组成那样。

想要有所历练的CHO们,他们应该在职业生涯的早期,比如刚开始工作的前五年,积极尝试其他职能部门,比如市场营销、生产、技术等部门,也可以是政府事务,如果他们能够在这些领域都取得成功,他们将有可能成为CEO候选人。但是他们不能一直在CHO的职位上等待,如果从来没有过其他职位的历练,却想要成为一名CEO,这几乎是不可能的。

TBR:您的意思是,早期我去做一些其他条线的再来做人力资源工作,我可能更懂业务,或者更匹配,与CEO的距离更小一点。但是,对于从事人力资源工作的人来说,可能我MBA或者本科毕业之后,我就在做人力资源方面的工作,是不是这种路径就不太好?这是两种不同的路径,一个是我开始做业务或者从事其他职能部门的工作,另外一个是开始做的就是人力资源,再做其他的,这两者之间有没有什么区别?

拉姆·查兰:两种路径都可以。无论你做什么工作,同一个部门工作两三年,也就了解了这个部门是如何运作的。而HR的工作,则让人们学到了很多有关人的知识。缓和了人们工作中的情绪、态度和气质。

杨懿梅:我可能会有不一样的看法。非常实际的说,在企业里,一个人力,要跳去做业务,完全小白,我觉得是很难的。尤其你做到一定职别以后。从零开始,如果是短期的轮岗,其实达不到目的。所以我觉得更多的是,将来的人才,他不是一个专业条线的人才,其实是一个全能型的人才。设想一下,作为一个业务领导人,或者作为CEO,其实你要做一个懂组织人才的CEO。

也可以换个角度去想,无论你是在哪个业务领域,其实在人力上花一点时间,花1-2年的时间,去做一些人力工作,对自己的长远发展是好的。因为当你做到企业的一把手以后,你会发现,你操心的绝大部分不是业务上的事情,都是那些人的事情。

昨天,我和查兰还在跟一个很大型的企业董事长在聊,他们业务条线的负责人,也就是将要升到集团副总的那一级别的人,都是封疆大吏,每个人手上都是做到几十亿元、上百亿元业务的这样的业务领导人。那什么样的人会走的更为长远?什么样的人也只能停在这里,差距不在“做事”上,差距就在“用人”上。

因此,即便你不想做人力,是不是应该在把多一点精力放在“人力”上?我觉得是可以的。

特别讲到双向轮岗,很多企业都知道,HR要出去轮岗,要有一点业务的感觉,更多的不是培养HR做业务负责人,而是说,HR要懂业务,要不然,人力资源工作怎么能做好呢?

实际上,很多做业务的人是不愿意来做HR的,不如换个角度去想,有一点人力方面的经验,识人用人方面能够提升,其实会决定了一个人他将来的量级。这是我的想法。

3、识别和保留关键人才(2%)

TBR:您讲到的关键人才(2%),并非论资排辈,职位可能又不是那么高,那么我们怎样去识别这些关键人才,什么样的人,才是关键人才?通过什么样的方式手段可以识别出关键人才?线索在哪里?

拉姆·查兰:首先,我们不能从字面上去看。2%是一个概念,一个虚数,而不是一个绝对值。

实际上,如果是一家大公司,比如一万人,五万人,十万人的公司,我们说的关键人才,可能就是100、200、300人这样。

这些关键人才都有很高的抱负。他们寻找新的想法,新的机会,并且他们总是吸引人们的视线。他们想要建立一些东西。他们知道风险,当然也可能失败,但他们被总被一些伟大的东西和使命驱使着,并立志实现它们。

在企业内部,我们可以做一些内部的识别、选拔,并对他们做追踪记录,当然也会犯一些错误,定期的去做更新、调整,比如每季度刷新一次就好。

TBR:您讲的这种关键人才,与我们常常听到的高潜力人才,是同一个概念吗?

拉姆·查兰:高潜力人才是我们讲的关键人才的子集。

TBR:在现实商业中,可能一些关键人才(2%),他到哪里都是被人家抢的。作为领先的企业,掌握了核心技术与关键人才,怎样去保留这些人才?

拉姆·查兰:说到保留人才,它适合于任何人,而不仅仅是2%的关键人才,首先也是最重要的一点,老板对不对?有没有为他配备正确的上级?人们离职,很多是因为他们对上级领导不满意,第二,岗位对不对?有没有把他们放在合适的岗位上。这个岗位既能让他们雄心勃勃,让他们成功,也不能一上来就招致失败。第三,给的钱是否足够。在竞争对手捕猎到他们之前,给到他们的钱是不是足够?这三点都很重要。

4、如何找到合适的CEO?

TBR:刚刚讲到CHO可能做不了CEO,俗话说“千军易得,一将难求”。我们怎样才能找到合适的CEO?

拉姆·查兰:这是一个千古难题。我们可能会犯错误,当然也应该立即纠正这些错误。

找到合适的CEO。

首先,谁去找?

谁去面试,谁来推举他们?

“找”的这个人就得对。

不是每一个人都有能力去寻找CEO的。

另外,怎样去寻找?

首先要从了解公司的背景开始,了解公司所处的发展阶段。有些企业需要转型,有些企业需要成长。有些企业想要改变新技术,有些企业则需要处理政府关系。有些则可能不得不同时做所有上述这些。上周,我们接触了一个中国案例,就是关于招聘新CEO之后如何采取下一步行动,因为这个公司可能需要做出重大转型。

所以,首先,公司所处的阶段是什么?

第二,公司目前所处阶段,最重要的关键标准是什么。寻找的CEO最需要的关键标准是什么?

第三,你必须招募一些人来进行面试和比较,然后再去看,他们当中可能谁更合适。

第四,寻找到合适的人之后,我们要怎么做,才能帮助新CEO成功。

所以,这不是一件容易的事情,非常辛苦。

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